NUEVA PRIORIDAD ES EL TALENTO HUMANO
Los CEO DE 365 compañías de la región le dieron una sorpresa a la firma cazatalentos Korn Ferry: Para ellos, los directores de recursos humanos son socios del negocio. Son ahora una prioridad.
El apetito de inversión orientado hacia América Latina y la creciente importancia del papel que desempeñan los directores de recursos humanos en las compañías, son dos de los hallazgos más importantes del estudio presentado ayer en Medellín por la multinacional Korn Ferry.
María Gabriela Castro, presidenta de Korn Ferry para Colombia y Ecuador, comentó algunos de los elementos más relevantes de esta encuesta.
¿Cuáles son los hallazgos más importantes de este estudio?
"Los CEO cambiaron sus prioridades. Para quienes estamos en el área de talento humano, pasar a ser la prioridad número uno es una sorpresa gigante. Antes lo que ellos querían era la productividad, los resultados, el rendimiento financiero, hoy el 68 por ciento tiene como prioritario el desarrollo humano y la gerencia del talento. La segunda sorpresa es la gran tendencia a la inversión en América Latina. Ese dato se duplicó. Antes el interés de las compañías era llegar a países con grandes mercados. Hoy, incluso para las multinacionales es más interesante llegar a los países que más se desarrollan, como los de la región y los de Asia".
"Los CEO cambiaron sus prioridades. Para quienes estamos en el área de talento humano, pasar a ser la prioridad número uno es una sorpresa gigante. Antes lo que ellos querían era la productividad, los resultados, el rendimiento financiero, hoy el 68 por ciento tiene como prioritario el desarrollo humano y la gerencia del talento. La segunda sorpresa es la gran tendencia a la inversión en América Latina. Ese dato se duplicó. Antes el interés de las compañías era llegar a países con grandes mercados. Hoy, incluso para las multinacionales es más interesante llegar a los países que más se desarrollan, como los de la región y los de Asia".
¿Cómo funciona hoy el desarrollo de competencias, si en el estudio se demuestra que el ideal es hacerlo en el trabajo, no tanto con cursos de capacitación?
"Se trata de involucrarse más en el proceso diario del negocio. Lo que se hace es que los ejecutivos se preparan mejor cuando hay un cambio de rol. Si el gerente financiero lo pasó durante un año a manejar el departamento de ventas, imagínese la visión que va a tener ese directivo después de esta experiencia. Se convierte en un socio de negocios del área. Hoy lo aplican compañías como Inversiones Mundial, cuyo gerente de recursos humanos viene de ser gerente de operaciones en Brasil".
¿Cuál es la tendencia en el relevo generacional de las empresas familiares?
"Hoy vemos que en las empresas familiares prevalece el deseo de que el negocio sea exitoso y deja la carga emocional que trae para un jefe de familia seguir metiendo a los miembros en el manejo del negocio. Con frecuencia esta carga no permite ver si los descendientes están preparados o no para manejar la empresa. Habrá muchos que sí, pero antes no importaba tanto. Se establece primero qué es lo que se necesita en el mercado para seguir creciendo y así hemos visto que se trae a la mesa lo mejor de lo mejor. Un ejemplo de eso es Mauricio Campillo que llega a Soya y hace unos cambios impresionantes con grandes resultados para la compañía. O el constructor Pedro Gómez que nos pide que adelante un proceso para llevar un sucesor a su firma".
¿La coyuntura económica supone un estancamiento salarial para los altos ejecutivos?
"No, al contrario. Se vuelve un mercado mucho más competitivo y las empresas están dispuestas a pagar por traer el talento que necesitan. Eso pasa en las empresas con visión. No son las más grandes, hay empresas medianas que entienden el modelo porque saben que el salario de este ejecutivo sale de las ganancias que está generando".
